調(diào)策略

把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略。

企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人才？對(duì)骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財(cái)務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？

只有把這些問(wèn)題明確下來(lái)了，才能把一個(gè)迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。

調(diào)水平

調(diào)水平的操作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有很多技巧。

首先是對(duì)于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個(gè)部門(mén)或子公司，是首先需要解決的問(wèn)題；其次，往往在調(diào)水平的節(jié)點(diǎn)，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問(wèn)題的最 好時(shí)機(jī)。

這就需要在整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時(shí)機(jī)把問(wèn)題解決好。

在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會(huì)小很多。

調(diào)模式

歸納起來(lái)，短期的薪酬激勵(lì)模式，常用的無(wú)非是計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對(duì)應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。

比如，某科研和生產(chǎn)性企業(yè)，業(yè)務(wù)活動(dòng)多以項(xiàng)目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒(méi)有把對(duì)項(xiàng)目的考核和激勵(lì)作為一個(gè)重要的內(nèi)容固化下來(lái)。

大家拿的還是年薪，項(xiàng)目做得好不好只是在年終獎(jiǎng)上有微小的差別，這就大大影響了大家做項(xiàng)目的積極性。

在之后的薪酬調(diào)整中，他們就引入了項(xiàng)目工資制模式，把與項(xiàng)目密切相關(guān)人員的薪酬，調(diào)整到跟項(xiàng)目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調(diào)整對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。

調(diào)結(jié)構(gòu)

很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些薪酬科目設(shè)置起來(lái)了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒(méi)有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對(duì)現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。

舉一個(gè)例子，某銀行的電子銀行部，在過(guò)去總行嚴(yán)控工資水平的時(shí)候，一直有一個(gè)科目叫做“加班費(fèi)”，初衷是為了補(bǔ)貼員工偏低的收入，甚至作為對(duì)一些基層管理崗位的變相津貼。

但現(xiàn)在總行把薪酬管理權(quán)限放開(kāi)了，而這個(gè)叫做“加班費(fèi)”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。

同時(shí)，對(duì)于近千人的機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，由于沒(méi)法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費(fèi)的“加班”，這個(gè)成本實(shí)際上處于失控狀態(tài)。

在之后的薪酬調(diào)整中，這家企業(yè)徹底取消了“加班費(fèi)”這一過(guò)時(shí)的科目，代之以基本工資和績(jī)效工資的提高，也從根本上解決了加班費(fèi)所帶來(lái)的管理難題。

調(diào)彈性

所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。

很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最 佳的激勵(lì)員工的平衡點(diǎn)，但這種調(diào)整的難度往往也最 大。

低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性號(hào)，員工的忠誠(chéng)度高，流動(dòng)性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營(yíng)壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵(lì)性好，但波動(dòng)大，可能引起員工的不安全感、忠誠(chéng)度降低，但對(duì)企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本有利。

彈性的調(diào)整，比較多見(jiàn)于對(duì)銷售人員的薪酬調(diào)整，以及管理團(tuán)隊(duì)年薪的調(diào)整。

比較合理的彈性調(diào)整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤。

調(diào)公平

眾所周知，薪酬體系設(shè)計(jì)很重要的一點(diǎn)就是內(nèi)部的公平性，這一點(diǎn)體現(xiàn)在方方面面。

一是地區(qū)差

二是工齡工資

三是同工同酬

類似的問(wèn)題很多，因此，許多企業(yè)的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對(duì)以上問(wèn)題的局部修正，目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。

調(diào)差距

對(duì)于某一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很多的問(wèn)題。

作為一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)，由于不同層級(jí)人員的責(zé)任、能力要求不同，其薪酬應(yīng)有合理的差距。

一般情況下，應(yīng)遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。

對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個(gè)合理的差距，是維持企業(yè)長(zhǎng)治久安的大事。

當(dāng)然，這個(gè)調(diào)整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間，分幾次調(diào)整到位，但企業(yè)確實(shí)要有一個(gè)計(jì)劃，以便分步驟地實(shí)現(xiàn)。

七種調(diào)薪方式，為了不同的目標(biāo)；在實(shí)際的年度薪酬調(diào)整中，往往是幾種調(diào)薪方式的組合使用，這樣的調(diào)整就更加復(fù)雜。

但萬(wàn)變不離其宗，檢驗(yàn)一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個(gè)重要的指標(biāo)：

一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升；

二是激勵(lì)成本的投入；

三是員工的不滿意度；

完全滿意的薪酬調(diào)整幾乎沒(méi)有，但過(guò)高的不滿意度，肯定說(shuō)明在調(diào)薪的策略、尺度、時(shí)機(jī)的把握上有欠妥之處